Хозяйствующий субъект

Решение разделить единый бизнес на несколько предприятий управляющим Ассоциации «Хозяйственная база» Алексеем Титовым было принято осознанно, хотя он признается, что сильно рисковал в тот момент. Сегодня это решение выглядит вполне оправданным. За время прошедшее с момента реорганизации количество предприятий Ассоциации увеличилось с семи до семнадцати, а суммарный оборот вырос в десять раз. При этом менеджмент компании не делит предприятия на основные и не основные. По мнению самого Алексея Титова, главный критерий в оценке предприятия — его перспективность.

«Хозяйственная база» начиналась именно как хозяйственная база. Весь начальный капитал братьев Титовых — Павла и Алексея — состоял из денег на одну банку лака. Банку купили и употребили по назначению — покрыли пол в доме брата. Оставили только этикетку — для реализации бизнес-идеи. «На этикетке мы прочитали адрес завода-изготовителя (г. Чапаевск), поехали туда и договорились, чтобы нам отпустили партию лака без предоплаты. Заплатили, когда продали товар. И с этой схемы начали движение вперед», — рассказывает Алексей Титов. Тогда же была сформулирована первая стратегическая цель бизнеса — создать аналог ижевской базы «Росхозторга», которая могла бы снабжать целую сеть собственных магазинов. Отсюда название — «Хозяйственная база».

Алесей Титов: — Решение разделить компанию на предприятия по направлениям деятельности было принято три года назад. Я баллотировался на выборах в городскую Думу и просто физически не мог контролировать процесс управления. Для того чтобы снять эту проблему, принял рискованное на тот момент решение — семь направлений выделил как отдельные предприятия, начальников подразделений назначил директорами и дал им «зеленый свет» во всех отношениях. И мы не прогадали. Все те направления, которые изначально были убыточными, сразу «умерли» — и мы от них отказались. А все направления, которые пошли вперед, мы подхватили, начали развивать, и сейчас они продолжают двигаться вперед.

Сегодня в Ассоциации уже 17 предприятий, многие из которых поставляют продукцию за пределы Удмуртской Республики под собственными торговыми марками. Суммарный оборот компаний «Хозяйственной базы» вырос за три последних года в 10 раз. За это время в компании появилось десять новых предприятий. Все они в глазах руководителя компании равнозначны — «непрофильных» нет.

А.Т.: — Когда возникла необходимость переустановки всех окон в административном здании, мы подсчитали — оказалось, что выгоднее закупить производство и начать выпуск оконных блоков самостоятельно, чем заказывать их на стороне. Похожая ситуация с электротехническим оборудованием. Сначала мы занимались только его поставкой и реализацией, а потом создали сервисное предприятие, которое не только поставляет электроподстанции, но и монтирует «под ключ» и обслуживает. Это предприятие ориентируется, естественно, не только на рынок Удмуртии. Мы ведем строительство в Пермской области, Марий-Эл, Татарстане, Башкирии, Саратовской и Свердловской областях.

Управление «Хозяйственной базой» довольно жестко централизовано, и быть убыточными здесь позволяют только предприятиям с бесспорными перспективами роста. Для всех остальных существует главный критерий успешной работы — выполнение планов развития бизнеса и девиз: «Быть первыми или никакими».

А.Т.: — Какие-то предприятия только начинают развиваться, им сейчас нужна поддержка, поэтому они работают в убыток. Например, фабрика по производству красок на акриловой основе. Сейчас она убыточна, потому что мы умышленно идем на занижение стоимости для того, чтобы завоевать рынок. В первую очередь мы вышли рынок Ижевска и Удмуртии, но уже сейчас поставляем краски по всему Приволжскому федеральному округу, вошли на рынок Урала, Коми-Пермяцкого края. В ближайших планах выход на рынки Украины, Белоруссии, Казахстана.

Впрочем, руководство компании признает, что расширение деятельности вызывает определенные проблемы в управлении. Прежде всего, сказывается нехватка квалифицированных управленческих кадров.

По словам заместителя управляющего Ассоциации Марины Телеусовой, сегодня на предприятии ищут решение этой проблемы, стимулируя персонал не только материально, но и морально: «Найти грамотного, опытного и результативного работника не просто — лучшие кадры с периферии перекупают более крупные и богатые регионы. Хорошие управленцы уходят, если им не платить хорошо. Поэтому мы вкладываемся в материальное стимулирование менеджеров. В то же время мы понимаем, как важна элементарная человеческая благодарность. Надо уметь благодарить сотрудника. Мы устраиваем корпоративные мероприятия, на которых есть возможность поощрить работника. Директор каждого предприятия сам волен выбирать способ благодарности. Программа «Лучший магазин» предусматривает поощрение всего коллектива магазина. Победитель другой нашей программы — «Лучший директор предприятия» в прошлом году ездил на месячный курс повышения квалификации в Германию. Мы стараемся сделать так, чтобы человеку было интересно работать. Тогда и настроение, и результаты будут хорошими».

Материально кадры удерживают, поддерживая заработную плату на несколько процентов выше средней зарплаты по Ижевску. На сколько именно выше, зависит от категории сотрудника — у кого на 10%, у кого-то — на 50%. Отдачу оценивают по нескольким формализованным критериям.

Марина Телеусова: — На первом этапе нам важно оценить готовность претендента быть полезным предприятию. Не абстрактно, конечно, а тем, что он умеет делать. При этом мы оцениваем его образование, опыт работы, рекомендации. Но главное — желание быть полезным. Вторую оценку даем спустя некоторое время после начала работы. Мы оцениваем показатели работы этого человека, насколько выполняет поставленные задачи, насколько он человек команды.

В работе директоров, кроме прибыли, считаются важными еще и такие показатели, как умение ставить стратегические задачи перед персоналом и добиваться их решения, инновации, работа с персоналом. Определен круг задач и для Алексея Титова.

М.Т.: — Задача топ-менеджера — следить за стратегией развития предприятия, корректировать ее, ставить новые задачи. Титов с этим справляется, его предложения интересны. Он может посмотреть на ситуацию с разных сторон, дать точную оценку и предложить верное решение. При этом у него есть здоровая амбициозность: : он ставит в пример подчиненным лучшие российские предприятия, считая, мы можем работать ничуть не хуже.

Амбиции руководителя стали частью официальной идеологии «Хозяйственной базы». Неслучайно поэтому в разговоре с Алексеем Титовым возникает ощущение, что он только начал собственное дело. Небезосновательное, оказывается, ощущение. Сегодня, по его собственным словам, он вплотную занят строительством — этот вид бизнеса очень перспективен. На паях с другими инвесторами уже начато строительство крупного торгового центра. Впрочем, он совершенно четко представляет, какими темпами развиваются другие направления и, очевидно, что сам и задает им вектор развития.

А.Т.: — Скоро у нас откроется третий этаж строительного центра. С этим центром у нас вообще интересная история. Первоначально мы хотели построить гипермаркет по продаже строительных материалов. Но торговля — это всегда недостача, воровство. Поэтому отказались от этой идеи и решили сделать узконаправленный торговый центр по продаже строительных материалов и товаров для дома. Два года назад открыли первый этаж. Год назад — второй, сейчас ведем проектирование третьего, где планируем продавать мебель и бытовую технику.

У фабрики красок вообще очень хорошая перспектива. Она работает по турецкой технологии, на импортном оборудовании, на импортных компонентах для производства краски, это позволяет хорошо конкурировать не только с отечественными производителями краски, но и с такими всемирно известными марками, как Тиккурила, Иво. Согласитесь, что Ижевск в последнее время активно строится, соответственно кто-то же должен производить и поставлять краску. У нас сейчас девять видов краски. Есть эластичное покрытие, которое образует неровность, напоминающую шагреневую кожу, — она подходит для фасадов. Есть каучуковое гидроизоляционное покрытие. Не так давно мы начали продавать питьевую воду через сеть киосков. Этот бизнес не только выгоден нам, но и помогает городу решить проблему с обеспечением чистовой питьевой водой. Места, которые были выбраны для установки киосков по продаже воды, позволяют человеку не ходить в магазин за водой или на родник с тяжелой флягой. Чтобы дома всегда была чистая и вкусная вода, нужно просто выйти из подъезда, тут же купить воды и подняться обратно. В этой области у нас поле для развития огромное.

Титов говорит об этом так, что становится понятно, что и системы стимулирования персонала, и идеология, и развитие предприятий Ассоциации, и система управления — это производные его энергии. Материализация идей, если угодно. Очевидно, что в данном случае — это интуитивно найденный рецепт успешного менеджмента, сформулированный сегодня в учебниках по теории управления: «Смерть организации идет по цепочке: идеология — психология — социальные отношения — технологический уровень». Смерть от отсутствия идеологии «Хозяйственной базе» точно не грозит. Во всяком случае, пока за идеологию отвечает Алексей Титов. Ведь он сам не считает, что его бизнес уже вырос и можно остановиться. На его предприятии говорят не «достигли цели», а — «решили задачу».

А.Т.: — Моя задача — не заработать денег, — а построить бизнес. Я считаю, что курочка по зернышку клюет, поэтому иду к вершине постепенно.