«Конкуренция заставляет нас думать»

Александр Балобанов, генеральный директор ООО «Айкай» «Конкуренция заставляет нас думать»

— Согласно исследованию продовольственных розничных сетей Урала, опубликованному журналом «Эксперт-Урал» в мае этого года, «Айкай» является самой сетевой компанией, и при этом вы, видимо, единственная из компаний, принявших участие в этом исследовании, работающих практически во всех форматах?

— В исследовании, о котором вы говорите, количество наших торговых точек немного завышено. В действительности сегодня наше розничное предприятие состоит из 67 магазинов 5 разных форматов (в «Эсперт-Урал» — 74 магазина, прим. SM). Это связано с тем, что некоторые торговые точки в нашу стратегию развития не вписываются, и мы их закрываем.

В то же время у нас есть проекты по открытию и строительству новых магазинов. И мы действительно сегодня работаем практически во всех форматах розничной торговли. Это традиционный формат — прилавковые магазины. Есть четыре павильончика. И три формата магазинов самообслуживания.

Это — жесткие дискаунтеры, в которых представлен ассортимент 800-1000 наименований товаров-лидеров по самой интересной для покупателя цене. Второй из форматов самообслуживания — это экономичные супермаркеты, работающие под брэндом «Айкай». В этих магазинах мы предлагаем покупателю ассортимент до 8000 наименований, и это тоже наиболее популярные продукты и привлекательные цены. И третий формат — это супермаркеты премиум-класса «Лукоморье». В этих магазинах уже до 15000 наименований товара. В каждом из магазинов «Лукоморье» у нас есть свой производственный цех, в которых производят полуфабрикаты — мясные, рыбные, салаты, выпечку и т.д. То есть мы предоставляем в этих супермаркетах не только максимальный ассортимент, но и максимальный сервис. Например, в магазинах «Лукоморье» покупатель может влиять на ассортимент. Человек может заказать тот товар, который сегодня в ассортименте отсутствует, и он обязательно появится. Так, у нас в ассортименте впервые появились японские товары — сакэ, особые сорта риса, японское пиво.

— А какой из форматов, на ваш взгляд, наиболее перспективен и не конкурируют ли эти форматы между собой?

— Каждый из форматов имеет свои преимущества и своего покупателя. Поэтому, конечно, конкуренции между ними нет. У нас на улице Ворошилова в трехстах метрах друг от друга стоят два разноформатных магазина — «Айкай» и «Лукоморье». И с открытием «Лукоморья» «Айкай» ничуть не потерял в товарообороте — у него как были свои покупатели, так и есть. То есть мы добились достаточно четкой сегментации.

«Лукоморье» рассчитано на тех покупателей, которые передвигаются на автомобилях, требуют большего внимания от персонала и соответственно более комфортных условий. Несмотря на то, что два вышеуказанных магазина примерно одинаковы по товарообороту, количество сотрудников в «Лукоморье», конечно, намного больше. Что касается покупателей «Айкая», то для них, может быть, не так важна глубина ассортимента и дополнительные сервисы, значительно важнее, что цены в этих магазинах немного ниже, что достигается за счет меньших затрат.

Жесткий дискаунтер тоже имеет свои плюсы и своего потребителя. Так как в магазинах этого формата минимальный ассортимент, то и затраты на обслуживание и содержание торговой точки минимальны. Плюс в этих магазинах мы предложили совершенно иную форму доставки. К примеру, в обыкновенный наш магазин в день приходит до 50 грузовиков от поставщиков. А в дискаунтерах весь товар, кроме скоропортящейся продукции, идет с базы. И сегодня технология доставки в наши дискаунтеры построена таким образом, что в магазин приходит только 1 машина в день, которая привозит максимальное количество товара. Этот формат действительно перспективен и, несмотря на то, что он появился сравнительно недавно, уже получил широкое распространение и ставит рекорды по эффективности. Скажем, в германской сети Aldi магазин с очень приличным товарооборотом обслуживают 5-6 человек. Аналогичный товарооборот в нашей сети обслуживают пока 50-60 человек.

То есть о конкуренции между форматами говорить не приходится, скорее наоборот — они дополняют друг друга. И, на мой взгляд, это наше конкурентное преимущество — мы сумели охватить покупателей с разным достатком, с разными запросами и с различным социальным положением и т.д.

— Эти три совершенно разных формата у вас существуют в рамках одного предприятия. Но при этом, конечно, они требуют совершенно разных управленческих подходов. Как вы решили для себя эту задачу? — На самом деле очень просто. Каждый формат выделен в отдельное направление, за которое отвечает его руководитель. Он полностью несет ответственность за то, как это направление функционирует, как оно развивается. То есть внутри компании форматы жестко разделены. Это, конечно, не наше изобретение — так работают во всем мире.

— Насколько увеличивается эффективность магазинов при переводе на систему самообслуживания?

— Она вырастает в разы. Так же, как и товарооборот. При этом одно из преимуществ этой системы в том, что мы сегодня можем получать объективную картину по каждому магазину. И есть два показателя, которые мы отслеживаем практически ежедневно — это средний чек и количество покупателей. Если мы видим, что количество покупателей растет и растет средний чек — значит, мы делаем все правильно.

— А в целом, анализируя показатели всех ваших магазинов, вы можете отметить рост покупательской способности в Ижевске?

— Достоверно могу сказать, что товарооборот растет. У нас в прошлом году было 70 магазинов. И мы продали, например, в июне 2004 года 185 вагонов товара, а в этом июне уже — 197 вагонов. То есть мы увеличиваем свой товарооборот в натуральных единицах. В деньгах, с учетом инфляции, он растет, конечно, еще больше. Однако, на мой взгляд, это в основном связано с тем, что сегодня становится все меньше покупателей на рынках и все больше в магазинах. У нас и цены ниже, и созданы условия как для хранения, так и для реализации, и, в конце концов, всегда есть возможность предъявить претензии. Средний же чек растет незначительно и в основном за счет инфляции. Хотя этот показатель, конечно, очень важен — потому что он, в общем, и определяет оборачиваемость инвестиций. В Ижевске средний чек намного ниже по сравнению с Москвой, Питером и даже Пермью. Соответственно ниже экономическая эффективность вложений. Одно дело обслужить одного покупателя на 200 рублей, и совсем другое — на 100 рублей, как у нас. Разница существенная.

— Кроме увеличения товарооборота важной составляющей экономической эффективности системы самообслуживания является снижение затрат…

— Конечно. Скажем, если взять коэффициент на заработную плату, то в традиционном формате он составлял 4-5% от товарооборота магазина. При переводе на самообслуживание он снижается почти наполовину. При этом люди начинают получать более высокую заработную плату.

Или другой показатель: все ведущие мировые компании декларируют, что их процент затрат на содержание магазинов составляет 12-13% от оборота. У нас сегодня он ниже, и чем больше магазинов мы переводим на систему самообслуживания, тем больше снижаются затраты. Вообще формат самообслуживания дает очень большие возможности для снижения затрат. Это очень технологичная форма торговли. И изобретать эти технологии, в общем, не нужно — их нужно только внедрять.

— О каких технологиях идет речь?

— Прежде всего это автоматизация и логистика. У нас, например, сегодня во всех магазинах внедрена система электронной заявки. То есть заявка на товар формируется автоматически. Продалось десять пакетов молока — соответственно десять пакетов компьютер и заказывает. Там есть настройки, которые указывают, например срок реализации продукции, отсюда вычисляется страховой запас на эту продукцию. Поэтому во всех магазинах у нас сегодня работает электронная система слежения как за сроками реализации, так и за количеством наименований продукции.

— Эта система работает у вас во всех магазинах?

— Абсолютно во всех. Часть из них работает в системе он-лайн, а в большинстве информация сбрасывается в конце рабочего дня, чтобы на утро заказ был сформирован и доставлен в магазин. У нас разработан собственный классификатор, собственное программное обеспечение, которое позволяет нам сегодня работать с минимальными затратами времени. Что было раньше? Раньше в одном магазине было пять отделов, и в каждом отделе заведующий субъективно принимал решение, какой товар заказывать, а какой нет. И мы понимали, что в системе электронного учета, поставив один раз товар на полки, жестко забив его в ассортиментную матрицу, мы сможем получить объективную картину по его потреблению. Компьютер нам скажет, сколько необходимо в тот или иной магазин поставлять и нужно ли вообще. Мы исключили субъективный фактор, и у нас есть возможность работать сегодня в полном соответствии ожиданиям покупателей — во всяком случае, в том, что касается ассортимента. Другое дело, что не все наши поставщики готовы меняться. Лишь часть из них готова свою систему логистики и производства выстроить таким образом, чтобы нас обеспечивать на 100%.

— А ваш персонал, он готов к этим переменам? Меняются требования внутри компании, меняются требования к сервису со стороны покупателей. И в конечном итоге именно от персонала, работающего непосредственно в магазине, зависит, купит человек тот товар, который ему нужен, в вашем магазине или уйдет в другой. Как вы решаете кадровую проблему?

— Вопрос по кадрам — один из самых важных для нас. Почему? Я всегда говорю своим сотрудникам: чем мы отличаемся от Москвы, от другого крупного города. Тем, что, находясь в Москве в каком-то магазине, человек не сможет просто выйти из него и пойти в какую-то другую торговую точку. Во-первых, потому что это далеко, во-вторых, он потратит кучу времени на то, что простоит в пробках. У нас же если покупателя чем-то не устраивает этот магазин, он в принципе может уйти в любой другой.

Поэтому мы сегодня проводим семинары и тренинги, которые помогают нашим сотрудникам учиться общаться с покупателем. Кроме этого, мы сегодня сами разрабатываем для себя учебные программы, которые направлены, прежде всего, на повышение качества обслуживания покупателей. Мы сегодня подошли к необходимости переоценки своего предназначения на рынке и считаем, что наш покупатель не просто покупает продукты питания. Ему должно быть приятно это делать, он должен уважать нас как профессионалов. Мы профессионально выполняем свое дело, мы всегда готовы ответить на его вопросы, мы всегда коммуникабельны, вежливы — и покупатель относится к нам соответствующим образом.

— Сами разрабатываете эти программы?

— Эти программы мы разрабатываем самостоятельно. Есть готовые, но стоят они дорого и, к сожалению, не учитывают конкретики — ни менталитета нашего покупателя, ни менталитета наших сотрудников.

— А ваша компания готова к приходу крупных розничных сетей, которые сегодня рассматривают, в том числе и наш регион в числе наиболее перспективных для экспансии?

— Я думаю, что готова. У нас есть необходимый запас прочности. Исходя из того, что мы делаем, и анализируя то, что делают наши более именитые конкуренты в Петербурге и Москве, я считаю, что мы если не на шаг впереди, то, как минимум, работаем над одними и теми же вопросами. И не факт, у кого получится лучше. У них больше возможностей, больше консультантов. Но мы справимся. Москвичи, например, не работают так плотно по вопросам качества обслуживания, потому что считают, что вот он — покупатель, он никуда не денется.  «Что предложим, то он и купит». У нас нет такого. И поэтому многие региональные компании, входя в Москву и в Питер с такими же требованиями по качеству обслуживания, какие приняты в регионах, очень быстро добиваются хороших результатов. И то, что сегодня Ижевск по плотности сетей опережает большинство соседних регионов — это ведь тоже показатель. И в этом заслуга всех компаний, работающих на этом рынке — конкуренция заставляет нас думать.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.