Угрозы и возможности бизнеса в условиях рецессии

Оценка эффективности российских компаний показывает, и в последнее время всё более отчетливо, что затяжная экономическая рецессия в России не за горами. Судя по показателям Росстата,  с весны прошлого года в стране накапливаются огромные запасы нереализованной продукции. Компаниям не удается сбыть свои товары на внутреннем рынке. Если произойдет сложная ситуация на рынке заимствований (а это вполне вероятно), то многие из компаний окажутся в очень непростом положении.

Самое время проанализировать уроки 2008 года, понять, как те или иные предприятия преодолели кризис, и попытаться применить имеющийся опыт к нынешней ситуации.

В чем причины возникновения проблем в бизнесе?

 

Чаще всего в своих неудачах бизнесмены винят неблагоприятную экономическую ситуацию. Лишь немногие наберутся смелости признать, что одной из основных причин возникновения проблем является неэффективное управление, лежащее в основе работы компании, а также продукция и услуги низкого качества, которые не позволяют фирме конкурировать на рынке.

Злую шутку с предприятием могут сыграть и непродуманные приобретения. Так, 2008 год «прославился» «эффектом домино»: это когда, например,  закладывают имеющийся магазин, берут кредит, на заёмные деньги стоят новый магазин, потом его тоже закладывают, чтобы построить еще один магазин, и так до бесконечности. Таким образом появилось огромное количество торговых сетей. Их проблема заключалась в том, что люди неграмотно подходили к понятию финансового управления. Ведь, как известно, в денежной структуре предприятия существует  несколько потоков  —  инвестиционный, финансовый, операционный, и смешивать один поток с другим не стоит ни при каких условиях.  Например, деньги из операционного потока нельзя  переводить в инвестиционный, и наоборот. Чем это чревато, показал предыдущий кризис. Игра в «домино» рано или поздно заканчивается, и отнюдь не в пользу игроков.

Не стоит обольщаться слишком быстрым ростом предприятия  — это тоже не предвещает ничего хорошего. В Татарстане, например, есть очень интересная компания. Когда мы приехали к ним в начале кризиса внедрять свои продукты и поинтересовались, насколько они обеспокоены возникшей экономической ситуацией, то услышали ответ:  «Всё замечательно, наконец-то кризис!»…  Оказалось, что это предприятие непрерывно в течение четырех лет росло, причем бешеными темпами. И кризис для них стал возможностью немного передохнуть, наладить более  эффективное управление. Но хорошо, если руководство такого непрерывно растущего предприятия понимает необходимость остановиться  —  иначе  компания рискует  набить  шишку о потолок.

Существует еще масса других причин появления проблем в бизнесе: неудачно выбранное местонахождение компании, большое количество заёмных средств, недостаточный контроль издержек, несостоятельность основного поставщика или клиента, мошенничество…  Один неправильный шаг рождает десять новых ошибок, и недаром гласит народная мудрость: «Идешь под парусом — следи за ветром».

Как понять, хороший у вас бизнес или плохой?

 

Успешное предприятие расширяет деятельность в периоды экономического роста и целенаправленно снижает активность при ухудшении экономической ситуации.  Его руководство работает с «пионерским» девизом – «Всегда готов!». То есть оно всегда готово к принятию жестких решений и всегда даст реалистичные прогнозы развития на основе общеэкономической ситуации.

Например, мне известна  российская компания, у которой в запасе 50 (!) сценариев развития. Причем большая часть из них детализирована для принятия решения. При необходимости финансовый директор может в течение дня одним «рубильником» переключить компанию с одного сценария поведения на другой. Система управления ресурсами, лимитами максимально автоматизирована, так же как и оповещение всех подразделений, и каждое подразделение благодаря этому будет знать, что делать.

Эффективное управление заёмными средствами и  установленный предел привлечения заёмных средств позволяет успешному предприятию сохранять необходимую степень свободы в действиях. Однако свобода не может быть безграничной, и поэтому все процессы на таком предприятии осуществляются в рамках стоимостной бизнес-стратегии.

Представим  себе теперь другую компанию. Она также расширяет свою деятельность при благоприятной экономической обстановке, но в отличие от успешного предприятия  к кризису приходит неподготовленной. Почему?  Ее руководство узнает о проблемах фирмы лишь тогда, когда становится уже слишком поздно, у него нет необходимой информации, которая могла бы предупредить о возможных проблемах.

Увы, это типичная ситуация, и связана она с тем, что очень многие менеджеры при оценке состояния своего бизнеса ориентируются исключительно на данные бухгалтерского учета. Однако надо понимать, что бухгалтерия ведет лишь «посмертный» учет и выдает информацию после того, как необходимость в принятии решения уже давно отпала.

В таких условиях невозможно разработать стратегические цели развития, и у компании остается лишь одна цель — постоянный рост. Но куда, какими способами  расти и  предприятию, от чего надо отказываться ради развития – всё это для топ-менеджеров остается загадкой.

На деле компания лишь топчется на месте, и, как только наступают трудности, ее руководство начинает делать всё, чтобы привлечь как можно больше заёмных средств и пережить на долговые деньги непростые времена. А вот сообщать кредиторам о своих проблемах уповающие на чудо топ-менеджеры опасаются.

В это же время успешное предприятие  закрывает нерентабельные направления деятельности, снижает запасы и издержки, сокращает количество сотрудников, ремонтирует оборудование, чтобы продлить ему срок жизни, снижает ассортимент и цены  и обязательно ведет переговоры с банками о существующих трудностях.

Кто может быть успешным в период экономического спада?

 

В значительной мере успешность или неуспешность бизнеса определяют не только выбранные методы управления, но и род деятельности предприятия. В тяжелые времена в плюсе остаются компании, товары и услуги которых соответствуют рецессионному поведению населения. Это, например, продавцы алкогольной продукции, производители запчастей и авторемонтные мастерские. Объяснение здесь простое: в кризис люди не перестанут потреблять спиртное, зато с большой долей вероятности откажутся от покупки новых автомобилей в пользу ремонта старых.

Есть компании, деятельность которых вообще мало зависит от экономической ситуации, – фермеры, производители и продавцы продовольствия, фармацевтические предприятия и аптечные сети. К ним же примыкают компании, которых не сильно затрагивает общее снижение потребительского спроса, – это фирмы нишевого сегмента (преимущественно премиум-класса). Ведь если миллиардер потеряет в кризис 200-300 миллионов, он не откажется от дорогих покупок (чего не скажешь о рядовых потребителях), а значит фирмы премиум-сегмента сохранят своего покупателя при любом раскладе.

Во время рецессии выживут компании с сильным балансом,  низким уровнем задолженности и производители с самой низкой себестоимостью.

Не страшна рецессия и предприятиям в развивающихся отраслях экономики, где рост отрасли компенсирует тенденции общеэкономического спада.

Гораздо меньше повезет производителям автотранспорта и продавцам новых автомобилей. В кризис новые авто покупают единицы, а при отсутствии значительных скидок в салонах спрос на них падает особенно заметно. Напротив, продавцы запчастей или автокомплектующих в период спада могут испытать к себе интерес покупателей.

В накладе, скорее всего, останутся и предприятия строительной отрасли, производители и продавцы мебели  и элитной электротехники, а также владельцы магазинов дорогих марок одежды.

Можно выделить три основных ключа к выживанию предприятия:

— управленческие навыки: работа на опережение  и ориентированность на продукт, решительность, способность руководства принимать жесткие решения и действовать своевременно, готовность прибегнуть к сокращению персонала, закрытию офисов при необходимости;

— разработанная стратегия, по которой производится периодическая корректировка с учетом текущей ситуации  и прогнозируемого развития экономики;

— наличие необходимой информации для выявления проблем и принятия ответных мер:  знание клиентской базы и слабых сторон конкурентов  для защиты активов, а также  знание рынка, чтобы при необходимости рационализировать портфель продукции.

Кто не рискует, тот…

 

Не дожидаясь рецессии, любому, даже самому успешному предприятию необходимо провести процедуру оценки рисков, чтобы понять, сможет ли компания преодолеть кризис.

Анализу должны быть подвергнуты пять основных объектов и показателей:

— рынок — от того, на каком рынке функционирует бизнес, с какими отраслями он связан, зависит, насколько он подвержен негативному воздействию экономического спада;

— управление – насколько эффективно работает руководство и обладает ли оно необходимыми навыками и информацией о деятельности компании?

— финансовые показатели  — насколько структура бизнеса позволяет пережить сложную экономическую ситуацию?

— издержки  — как выглядит соотношение издержки/доход? Насколько может снизиться доход, чтобы предприятие при этом продолжало функционировать и обслуживать долг?

— конкуренция – насколько характеристики продукции и услуг компании лучше, чем у конкурентов,  насколько ниже их стоимость по сравнению с товарами и услугами других компаний? Кто вероятнее всего проиграет в конкурентной борьбе?

После того как руководство предприятия семь раз «отмерит» все риски, то есть даст оценку ситуации, самое время «отрезать» издержки. Существует несколько способов избавиться от лишних затрат максимально безболезненно.

Начать следует с рационализации производства – это позволит  уменьшить трудозатраты. Полезно прекратить выпуск нерентабельной продукции, закрыть не приносящие прибыли отделения, отложить вывод новых продуктов, усовершенствовать контроль издержек и сократить персонал, насколько это возможно. При этом уровень зарплат для оставшихся сотрудников желательно сохранить  на прежнем уровне, пересмотрев только компенсационные пакеты и отложив выплату бонусов. В противном случае работать будет просто некому.

Неплохой результат может дать пересмотр текущих и запланированных внутренних продуктов, изменений. Наконец, важно создать единую систему товарно-материальных запасов в противовес индивидуальным ТМЗ на местах, сократить общий уровень запасов.

Но какие бы шаги по снижению расходов ни предпринимались, все они должны быть грамотно спланированы  во избежание дополнительного ущерба бизнесу.

Сергей Львовуправляющий партнер ГК «ИНТАЛЕВ» (Нижний Новгород).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.