Максим Кузюк: «Ижмашу» нужна переориентация на клиента»

— Сейчас не очень понятно, что считать «Ижмашем»… Какое предприятие продолжает работать, какое проходит процедуру банкротства? Можете ещё раз пояснить, что в этом смысле к чему, чтобы в нашем последующем разговоре мы уже не путались и понимали, о каких именно предприятиях говорим?

— Когда-то «Ижмаш» был гигантским градообразующим холдингом, выпускающим широчайший спектр продукции — от автомобилей и оружия до полиграфической продукции. На предприятии работало 68 тысяч человек.

С 90-х годов  предприятия холдинга испытывали сложности, потому что упал гособоронзаказ, в связи с развалом СССР оперативные связи и связи по поставкам, в том числе нашей гражданской продукции, утратились. Да и разные бизнесы жили разной жизнью.  Чтобы  трудности одного направления не сказывались на эффективности другого,  было принято  решение их разделить. Разделение было сделано очень мелко, компании организовали в многоуровневую структуру, где ОАО «Ижмаш» было наверху холдинговой компании, которая управляла только финансовыми вложениями, а под ней были две другие компании — концерн «Ижмаш», управляющий профильной деятельностью, и «Ижмаш-Холдинг» для непрофильных активов.  Уже  эти предприятия управляли конкретными  активами,  формируя трёхуровневую систему, в которой  многие организации имели перекрёстное владение, взаимные  задолженности и  пр.  Всего   к моменту  прихода ГК «Ростехнологии» к управлению «Ижмашем»  в группе было  порядка  100 юридических лиц и большая часть непрофильных уже была в стадии ликвидации и банкротства.

С начала  2011 года мы проводим реструктуризацию оставшихся профильных  предприятий  группы, концентрируя их во вновь созданном  юридическом лице ОАО «НПО «Ижмаш». Основой объединения будут станкостроительное, инструментальное  и высокоточное производства, оружейный завод, концерн «Ижмаш», а также ОАО «Ижевский машиностроительный завод», где сконцентрированы управленческие ресурсы.

По состоянию на сегодня процесс перевода контрактов и персонала в новое предприятие практически завершён.  Соответственно, все юридические лица, из которых мы сегодня формируем НПО,  находятся в той или иной стадии банкротства: на большинстве из них уже введено конкурсное производство, в концерне «Ижмаш»  оно будет запущено в самое ближайшее время, после окончания перевода контрактов и объектов незавершённого производства в НПО «Ижмаш».  После этого  нам  предстоит лишь выкупить необходимые нам производственные  мощности, и можно будет  говорить уже об одном  обновлённом  и эффективном промышленном предприятии — ОАО «Научно-производственное объединение «Ижмаш».

— «Ижмаш» — это лидирующее предприятие целого стрелкового холдинга, в который помимо собственно завода «Ижмаш» входят и Ижевский механический завод, и Вятско-Полянский «Молот», КБАЛ им. Л.Н. Кошкина и НИТИ «Прогресс». В каком состоянии находятся эти предприятия?

— Сегодня на этих предприятиях ситуации разные. Если  говорить про Ижевский механический завод,  то он практически перестал производить военную продукцию, хотя у предприятия есть  возможности для  выпуска боевых пистолетов и блоков высокоточных ракет.  Основу деятельности ИМЗ составляет производство охотничьих и пневматических ружей, а также травматических и сигнальных пистолетов, среди дополнительных  направлений  — электроинструмент и кардиостимуляторы. Объективно Ижмех сегодня в сложном положении, это вызвано недостатком средств на модернизацию производства. В течение 2012 года предприятие должно пройти процедуру приватизации — стать акционерным обществом, принадлежащим ГК «Ростехнологии». Этот  шаг откроет широкие возможности для оптимизации  работы предприятия,  в том числе в части модернизации производства и разработки новой продуктовой линейки.

На Вятско-Полянском «Молоте» ситуация ещё более сложная.  По сути,  это единственное крупное предприятие в городе, от которого напрямую зависит  благосостояние населения.  При этом завод практически не имеет гособоронзаказа и вряд ли сможет рассчитывать на него в будущем.  Сегодня  основная часть выпускаемой продукции приходится на гражданское оружие. Это, например,  ружья и карабины «Вепрь», основанные на ижмашевских технологиях производства «Сайги». До определённого времени завод  активно занимался переделками утилизируемого военного оружия в гражданское и охотничье,  сегодня для продолжения этой темы необходимо внести  некоторые изменения в законодательную базу — закон об оружии. Мы  видим перспективы этого направления: историческое оружие очень  востребовано за рубежом. Также для большей стабильности «Молоту» нужна диверсификация производства, и государство поддержало предприятие в этом начинании. В Вятских Полянах реализуется комплексный инвестиционный план, и завод участвует в программе финансового оздоровления, в рамках которой будет создан технопарк и будут построены дополнительные мощности для привлечения бизнеса в Вятские Поляны.

И Вятско-Полянский «Молот», и Ижевский механический завод по итогам нескольких лет подряд получают отрицательный финансовый результат.  В отличие от них ОАО «КБАЛ  им. Л.Н. Кошкина» и НИТИ «Прогресс»  приносят ежегодную прибыль.

Климовский завод является по своей сути разработчиком и производителем технологического оборудования,  занимается строительством патронных заводов. На сегодняшний момент у него есть заказ на строительство большого патронного завода в Латинской Америке, небольшой контракт на выпуск линии для  упаковки  продуктов питания, а наибольшая доля прибыли приходится на сдачу имущества в аренду.  Первоочередная задача для  КБАЛ им. Кошкина — это поиск новых проектов в области строительства и модернизации патронного производства.  Заинтересованные  в этой теме стороны уже есть, и в случае подписания соответствующих контрактов предприятие сможет самостоятельно обеспечивать своё стабильное существование.

НИТИ «Прогресс» раньше было тесно связано с «Ижмашем» тем, что разрабатывало и выпускало технологическое оборудование для производства оружия и других изделий. Сегодня это  независимая организация,  которая  осуществляет выпуск  востребованной гражданской продукции — радиаторов, а также изготавливает нестандартное оборудование для сварки.  Предприятие  работает эффективно, стабильно получает прибыль.

— Не так давно пресс-служба «Ижмаша» распространила сообщение о том, что ваша антикризисная команда занимается разработкой программы развития для холдинга. В сообщении указывалось, что в ходе реализации программы будет проведена «глубинная реорганизация предприятий холдинга для их эффективной совместной деятельности». Что следует понимать под этими словами и какие «амбициозные» цели планируется достичь в результате реализации программы?

— Я бы сказал, что мы создаём не программу развития, а стратегию холдинга, после которой будет разрабатываться детальная программа развития. В стратегии будут ответы на такие вопросы, как: каким будет продуктовый ряд, в каких сегментах мы конкурируем как холдинг, какие синергии мы можем получить в результате объединения продаж и некоторых переделов по производству, как  совместная работа  может помочь нам в  повышении конкурентоспособности, модернизации, обеспечении эффективных инвестиций?

Одно из возможных видений  — это создание холдинга, в котором предприятия  будут частью системы, осуществляющей создание комплексов.  К примеру,  бойцам важно иметь не просто автомат, а  эффективный комплекс из оружия,  прицельного устройства и патрона.  При этом сценарии холдинг становится интегратором  решений по созданию комплекса стрелкового оружия и формирует кооперационные связи между предприятиями.

В принципе, нам уже понятно, какие направления и производственные переделы  целесообразно объединять. Это некоторые заготовительные переделы, ствольное производство, литейное и кузнечно-прессовое производство, отдельные переделы по выпуску пластиковых деталей и инструмента.   В случае их объединения мы сможем работать с минимальными затратами и максимальной эффективностью.  К  примеру,  если устарело литейное оборудование,  то предприятиям  его обновление у себя обойдётся в 1,5-2 раза дороже, чем создание объединённого центра литья, который будет  удовлетворять потребностям всех организаций холдинга.  Подобного рода  решения позволят оптимизировать инвестиции и достичь наилучшего результата с точки зрения технологии.

Синергия будет полезна также в объединении продаж и логистики.  Представление предприятий как одного продавца с широким спектром продукции усилит наши переговорные позиции на мировом рынке,  позволит расширить клиентскую  базу и рынки сбыта.  Уверен, если будет  грамотное  распределение маржи,  чёткие правила сотрудничества, то объединение и развитие коммерческой функции поможет существенно повысить эффективность  предприятий холдинга.  Возможно, для эффективного взаимодействия предприятий потребуется создание независимой управляющей компании, которая станет головным предприятием холдинга, обеспечит объективное управление и  защиту интересов всех участников объединения.

Сегодня в рамках холдинга мы уже работаем совместно над продуктами, консолидацией продаж.  Говорить о глубокой  совместной модернизации пока не приходится из-за отсутствия достаточной залоговой массы.  Получить  инвестиции и разместить на территории ИМЗ какие-то общие  переделы  мы сможем лишь после завершения акционирования  предприятия.

— Если судить по тем направлениям, которые сегодня активно развивает «Ижмаш», можно предположить, что и для холдинга в целом приоритетным будет выход на самый большой в мире рынок оружия — американский. Какими вы видите свои конкурентные преимущества? Какие цели ставите перед собой (если можно в конкретных долях рынка или в объёмах продаж)? Как собираетесь позиционировать свою продукцию? Каковы перспективы на этом рынке российского стрелкового оружия в различных категориях – боевое, спортивное, охотничье?

— Действительно,  американский рынок —  в числе приоритетов для любой оружейной компании.  Это большой, консолидированный и понятный рынок, самый большой рынок гражданского оружия. Наши преимущества на нём определяются производимой  продукцией и сегментами, в которых она  представлена.

Первый тип  изделий — это пистолеты, их  экспорт в США сегодня запрещён  договорённостями на уровне российского и американского правительства.  Дмитрий Олегович Рогозин  дал поручение МИДу проработать  вопрос о снятии  этих ограничений,  чтобы мы смогли вернуть  былые объёмы продаж: в своё время Ижевский механический завод поставлял в США до 60 тысяч пистолетов Макарова.

Второй сегмент — это недорогое охотничье оружие — переломки, двустволки, вертикалки, горизонталки, на которых специализируется ИМЗ.  В этом сегменте мы долгое время успешно конкурировали в силу хорошего соотношения цена/качество.  Но сейчас  третьи страны, благодаря автоматизации производства,  выпускают продукцию в нашем сегменте по более низкой цене.  Поэтому наша задача здесь  — используя современные технологии, выпустить более конкурентные продукты для сохранения американского рынка.

Третий сегмент в США  — это  историческое оружие: переделки винтовок Мосина,  карабинов Симонова и других изделий, производимых в Вятских Полянах.  В США  это оружие очень востребовано, и, несмотря на  его невысокую стоимость на рынке,  мы можем обеспечить доход от производства за счёт низкой стоимости изделий, получаемых на переделку из Министерства обороны.

Четвёртое гражданское направление в Америке — это оружие, созданное на  базе АК: ижмашевская «Сайга» и вятско-полянский «Вепрь», конструктивные аналоги. Объёмы поставок в этом сегменте — самые большие. У нас есть сформированный бренд и уникальный продукт. Наше гладкоствольное ружьё «Сайга» не имеет аналогов и конкурентов,  поэтому пользуется огромной популярностью.  Мы экспортируем нашим партнёрам в США базовую охотничью версию, которую в дальнейшем они дорабатывают, тюнингуют, устанавливают дополнительный обвес. В этом сегменте наша задача — продолжать выпуск, снижая себестоимость и  увеличивая маржу. Также важно обновление продукции —  мы ведём разработку новой  платформы  АК-12, которая станет основой для целой линейки гражданского оружия. По оценкам экспертов, наша новая платформа имеет высокий экспортный потенциал и будет востребована в США.

— Одним из серьёзных недостатков российского стрелкового оружия называют устаревший патрон, то есть это не столько недостаток оружия, сколько недоработка всей системы в целом. Насколько, по Вашему мнению, эти высказывания верны и будет ли в холдинге уделено внимание и этой теме — как в плане разработки, так и в плане производства?

— Нельзя говорить об одном патроне, их была выпущена целая гамма. Не так давно был поставлен на вооружение целый ряд новых патронов, в том числе автоматных.  Но, безусловно, задача  новых баллистических решений будет актуальна в нашей дальнейшей работе. Уже сейчас на «Ижмаше» ведутся разработки, исследования и эксперименты, направленные на создание современного патрона.  Но постановка этого решения на вооружение не будет быстрой: существующие запасы патронов колоссальны, хотя по ряду параметров они уже не соответствуют современным требованиям.

В части снайперского патрона российским разработчикам также предстоит догонять западных производителей. Особенно в крупных калибрах иностранные боеприпасы отличаются большей точностью, равномерностью горения,  более высокой начальной скоростью и стабильностью движения.  В России целый ряд предприятий, в том числе частных, уже ведёт свои изыскания по разработке нового снайперского патрона.

— Некоторые источники говорят  о том, что существует не один вариант плана развития холдинга. В общих чертах — в чём принципиальное различие между ними?

— Я бы говорил не о плане развития холдинга, а о сценариях развития стрелковой отрасли в целом. Есть несколько путей сохранить конкуренцию и обеспечить эффективное развитие.

Первый — это объединение всех частных и госпредприятий по производству стрелкового оружия и патронов в один общий холдинг.  Подобное решение было применено, например, компанией «Беретта». Его основные преимущества —  консолидация рынка, возможность меньшими инженерными ресурсами производить большее количество продукции, более эффективная  технологическая модернизация за счёт того, что  многие компании ведут исследования, отрабатывают технологии, а потом лучшие ноу-хау внедряются на всех  предприятиях объединения.  Также среди плюсов — более эффективный маркетинг (возможность меньшими ресурсами продвигать более широкий ассортимент, снижая затраты на  рекламно-выставочную деятельность) и  стратегический баланс сил между производителями и продавцами изделий. Но у этой  схемы есть и риски: к примеру, крупные производители могут начать диктовать условия работы мелким предприятиям,  снижая конкуренцию и эффективность от консолидации.  Чтобы этот сценарий оказался эффективным, важно сохранить здоровую конкуренцию в сфере разработок и ослабить конкуренцию в производстве,  не отделяя разработчиков  от производства.  Перспективы внедрения подобного сценария сегодня прорабатываются в рамках госкорпорации «Ростехнологии» при участии предприятий ОПК, не входящих в ГК.  Дмитрий Рогозин лично курирует этот вопрос.

И второй сценарий — это  сохранение конкуренции во всех направлениях, которое  позволит более эффективно разрабатывать новые продукты, но при этом ведёт к избыточным производственным мощностям и ориентации на захват большей доли рынка в ущерб другому участнику. В этом сценарии важно обеспечить  здоровую конкуренцию в разработках  и ещё более  здоровый  синергетический эффект  от общих поставщиков  и производственной кооперации, который будет способствовать повышению эффективности всех предприятий.

У меня нет однозначного мнения о том, какой из двух сценариев будет более эффективным в нашем случае. Обе модели жизнеспособны при условии грамотной и обдуманной их реализации. Нужно лишь правильно оценить,  что будет проще,  дешевле и выгоднее в существующей ситуации.

— Насколько, по-вашему, такая специфическая отрасль, как производство оружия, является «рыночной»? Действуют ли здесь те же маркетинговые законы, как на других потребительских рынках, и в связи с этим — не требуется ли предприятиям, входящим в холдинг, реорганизация, прежде всего, ментальная — переориентация на интересы и ожидания потребителя, сервис, достаточно быструю смену модельного ряда?

Безусловно, оружейное производство действует по законам рынка, в особенности если мы говорим про гражданское оружие. Существует конкурентный рынок, существует потребитель, который предъявляет всё больше требований, существует система продаж и дистрибуция, где мы конкурируем на всех уровнях с другими производителями.

Если говорить про боевое оружие, то и это направление становится всё более рыночным. Заказчик  предъявляет свои  требования к качеству, функционалу и стоимости оружия, проводит тендеры на организацию поставок. Если в советское время только внутренние компании могли поставлять оружие, то сейчас наше Министерство обороны неоднократно обращалось к иностранным поставщикам и делало закупки, создавая конкуренцию на этом рынке.

Поэтому без способности удовлетворить потребности рынка мы не сможем сохраниться как эффективное предприятие. Нужна переориентация на клиента,  и мы активно работаем в этом направлении. «Ижмаш» за последнее время реализовал два проекта, имеющих конкретного потребителя, — это разработка новой биатлонной винтовки для  Союза биатлонистов России и  модификация «Сайги-12» для Федерации практической стрельбы России.  Это те проекты, в рамках которых оружие в короткие сроки дорабатывалось под конкретные потребности, и количество таких заказов будет постоянно расти. Конструкторско-технологическому центру предстоит стать гибкими и клиентоориентированными, чтобы обеспечить удовлетворение всех запросов рынка. Также  мы работаем над улучшением  сервисного обслуживания.

Уверен, что все предпринимаемые усилия в сочетании с системой мотивации приведут и к качественному  скачку, как раз изменению сознания, которое позволит «Ижмашу» стать эффективным современным производственным предприятием.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.