Ильдар Бикбулатов: “Все делают люди, у которых есть идеи”
Ильдар Бикбулатов относится к числу так называемых руководителей новой формации. И не только потому, что он начал заниматься бизнесом уже после «перестройки». Можно быть молодым руководителем, но работать «как раньше», и наоборот. Так вот — «новое» в Ильдаре Бикбулатове это совершенное серьезное отношение к таким понятиям, как брэнд, маркетинг, реклама и т.д. То есть ко всем тем рыночным технологиям, которые провинциальным бизнесом, в общем, пока воспринимаются как теория.
– Ильдар Ильшатович, как получилось, что начали заниматься бизнесом? Насколько я знаю, вы ведь до этого служили в органах?
– Первое мое образование — нефтяное, строительство нефтяных и газовых скважин. Несколько лет я проработал по специальности, затем мне предложили работу в КГБ, и я согласился. Что важно — по идеологическим соображениям. Ведь в то время воспитание молодежи строилось как раз на таких базовых ценностях, как «служить Родине», «делать что-то на благо страны», и поэтому много молодых людей связывало свою карьеру с работой на государство. КГБ считался элитной организацией, которая во все времена находилась на острие борьбы за «светлое будущее». Но в 1992 году, когда начался «дикий капитализм», смысл работы в органах потерялся — не стало той идеи, за которую мы шли работать. Поэтому я решил уйти, заняться своим делом. Так, появилась компания «Сэмпл», и с того времени — с конца 1992 года по 2002 год — я занимался этим бизнесом.
– То есть никакого опыта ведения бизнеса на тот момент не было — начинали с нуля?
– Начинал с нуля, но было интересно и присутствовала уверенность, что все получится. Была идея — заниматься качественными системами радиосвязи. Позже появились направления, связанные с монтажом сложного оборудования — охранных систем, компьютерных сетей и т.д. Со временем стали заниматься системами вентиляции и кондиционирования. И таким образом на протяжении нескольких лет бизнес отстраивался.
– Мне хочется понять вот какой момент: у вас был некий опыт работы нефтяником, потом служба в органах, где все понятно и четкая иерархия — кто тобой командует и кем ты командуешь, все выстроено. Затем вы пришли в бизнес, где на тот момент вообще никаких правил не существовало и никакой школы управления тоже не было. Как вы для себя решали эти организационные и управленческие вопросы?
– КГБ — это серьезная структура, и пусть управление там не читают как предмет, но школа управления существует де-факто и опыт приобретается очень серьезный. Поэтому нового ничего не было — единственное, что нужно было использовать, полученный интуитивно опыт в построении своей коммерческой организации.
-Какое-то дополнительное образование получали?
– Да, но уже после создания компании и опыта реального управления. В 2000 году я прошел курс обучения по федеральной программе подготовки управленческих кадров. Учеба помогла систематизировать опыт, практические знания. Многое дала практика во Франции. Это была стажировка не в чистом виде, а стажировка, совмещенная с учебой, где свои курсы читали ведущие маркетологи и управленцы Европы.
– Когда предложили возглавить сарапульский ЛВЗ, как вы отреагировали? Готовы были?
– Предложение поступило в 2003 году, и было достаточно неожиданным. Совершенно другая сфера деятельности, специфика рынка, другой масштаб. Поэтому было не опасение, а вопрос: насколько быстро это можно освоить?
– И насколько быстро удалось?
– Могу сказать, что достаточно быстро. Хотя алкогольная отрасль в России очень конкурента, специфична и очень зарегулирована. Ликероводочные заводы — одни из крупнейших плательщиков в бюджет, и поэтому нам приходится очень тесно работать с налоговыми службами и другими контролирующими органами практически по всем направлениям. Нас проверяют очень тщательно — начиная от технологии и заканчивая контролем за бюджетными отчислениями, чего нет на других промышленных предприятиях. Да и государственное регулирование через законы бывает не всегда продуманным, что перетряхивает и усложняет и без того сложный алкогольный рынок.
– С чего вы начали свою работу на ЛВЗ?
– С информации. Выжить на рынке может лишь тот, кто быстро и правильно принимает управленческие решения. Для этого необходимо владеть полной и достоверной информацией — что происходит на рынке, что происходит на предприятии с финансами, структурой, кадрами и т.д. Несколько месяцев ушло на организацию точного и оперативного учета, внесение изменений в структуру, кадровую политику, планирование продаж и производство. В результате — предприятие на сегодняшний день стало качественно другим.
– А в чем разница?
– В системе работы. Если сравнить с часами, то раньше здесь шестеренки крутились, взаимодействуя между собой в непонятной последовательности. И это взаимодействие направлено было не на то, чтобы предприятие развивалось и осваивало новые рынки, увеличивало объемы продаж и т.д., а само на себя — то есть на развитие самих этих шестеренок, в целом этот механизм для роста завода был бесполезен.
– Каких результатов вы добились?
– Сегодня предприятие — я не побоюсь этого слова — стало рыночным. Подтверждением этого является интенсивный рост объема продаж, в то время как рынок крепкого алкоголя в целом сокращается на 5-7% в год. За прошлый год всего шесть предприятий отрасли в России показали рост — в том числе и наше. В рейтинге Национальной алкогольной ассоциации по объемам производства мы занимаем 16 место среди более трехсот российских производителей алкоголя, два года назад завод находился на 46 позиции. Я считаю, что это серьезный прорыв. Предприятий, тем более из такого небольшого города, как Сарапул, которым удается выйти на федеральный рынок, немного. Мы продаем нашу продукцию в 53 регионах. В Свердловской области, например, 13% общего употребления алкоголя приходится на нашу продукцию. Объемы продаж в республике и за ее пределами стали сопоставимы. Раньше цифра по межрегиональным поставкам была близка к нулю. Это говорит о многом. В следующем году мы прогнозируем серьезный количественный рост. А это значит, что наше предприятие в ближайшем будущем переместится еще плотнее к десятке лидеров рынка.
– Тяжело входить в какой-то новый регион?
– Да, тяжело. Во-первых, существуют административные барьеры. Местные власти не заинтересованы в том, чтобы присутствовал какой-то новый производитель алкоголя. Во-вторых, сказывается удаленность: нужно выстраивать систему поставок, логистику, управление продажами. И, в-третьих, это финансовые затраты.
– Дорого обходится вхождение в новый регион?
– Регион стоит 500-600 тысяч рублей. Если речь идет о столичных городах — Москве и Санкт-Петербурге, нужно несколько миллионов долларов. Поэтому мы пока работаем в провинции, и это приносит свои результаты. Рост объемов производства — результат продаж за пределами республики. В 2005 году объем продаж вырос на 23% по отношению к 2004, в этом году планируем увеличить его еще примерно на 25%.
– Как удалось завоевать региональных ритейлеров?
– Три года назад у нас были водки «Удмуртия», «Сарапул», «Кавалерист-девица Дурова» и т.д. Очевидно, что никто в другом регионе при всем высоком качестве не будет массово покупать водку «Удмуртия». Поэтому мы поставили цель — создать брэнды, которые можно продавать за пределами Удмуртской Республики. Первым шагом стало введение в конце 2003 г. в ассортиментную матрицу водки «Русь Матушка» Еще через год появилась водка «Граненыч». Это проект, который мы нацеливали как раз на региональные рынки, и мы его реализовали. Сегодня эта водка — лидер продаж среди нашей продукции.
– Даже со стороны было видно, что изменилась маркетинговая политика предприятия, появилась реклама, новые марки. Но понятно, что за всем этим стоял коллектив, причем квалифицированный, талантливый. Где вы специалистов брали -их ведь не так просто найти?
– Кто-то пришел со мной, кто-то появился позже, кто-то влился в новую команду управления из существовавшего коллектива. Вообще в любом бизнесе главное — это люди и взаимоотношения между людьми. Можно иметь прекрасное оборудование, в которое вложены десятки миллионов, но при этом иметь посредственные результаты. Ведь все делают люди, у которых есть идеи. Если нет идей, то, как правило, ничего не получается. У нас сложился коллектив талантливых людей, и в том, что сегодня предприятие показывает нормальные результаты, безусловно, их заслуга. Многое зависит и от того, насколько интересно людям работать. Если интересно — люди работают, все движется. Если нет — то даже отличный специалист будет просто ходить на работу, а выкладываться дома в каком-то хобби или еще в чем-то.
– А как заинтересовать людей?
– Не знаю. Нет рецепта. У нас — это неординарная задача, которую нам интересно решать — делать из провинциального завода, которых по России сотни, предприятие-лидер в своей отрасли. С учетом тех долгов и той разрухи, которая здесь была — такое не каждому по силам, это героический поступок коллектива. И невзирая на трудности, вдруг выйти в число передовиков — это здорово, и мы это сделали. Уверен, если бы пришла другая команда управления — все было бы по-другому. Повторюсь — все делают люди. Если люди талантливые — все будет классно. Рынок меняется постоянно, еще два года пройдет — и все будет по-другому. Надо успевать за изменениями, а это могут только люди. И поэтому у нас постоянно идет работа. Работа над новыми марками, новыми идеями. Сейчас мы думаем над тем, что и как будем производить через три года. Остановка равносильна падению. Если только начинаешь почивать на лаврах — два-три года, и ты упадешь. Это закон. А с учетом того, что на рынке алкоголя все процессы инертные: на два года ты отстал, ничего не делал — значит, будешь догонять пять лет. Потому что нужно сделать новый продукт — это год. Нужно его ввести на рынок — еще два года, чтобы сформировать узнавание, и так далее. Мы не можем сделать так, чтобы завтра 50 процентов населения узнало, что есть новая водка, и начало ее покупать, потому что есть предпочтения, есть привычки. Здесь все проходит плавно, и результат, как правило, проявляется через два-три года. И у нас тоже только через два года начали проявляться результаты той работы, которой занимались с момента прихода на завод. Нашим людям интересно держать руку на пульсе рынка и развиваться вместе с ним — наверное, это главное.