Андрей Шутов: «Купить менеджера практически невозможно, но можно воспитать»

ОАО «Удмуртнефтепродукт» — компания, в которой собрана, наверное, одна из самых молодых и эффективных управленческих команд в республике. Например, внедрение комплексной информационной системы управления предприятием в компании начали еще в 1999 году — одними из первых в республике. И «Удмуртнефтепродукт» же выступил инициатором проведения масштабного кадрового конкурса — «Золотой резерв», тоже пока единственного в своем роде в нашем регионе. Неслучайно поэтому с вопросами о роли человеческого ресурса в современном бизнесе, о том, откуда берутся топ-менеджеры, и существует ли в республике дефицит управленцев мы обратились к генеральному директору компании Андрею Шутову.

Журнал — Принято считать, что в «Удмуртнефтепродукте» собрана одна из самых эффективных управленческих команд в республике. И в то же время именно ваша компания выступает с проектами, направленными на решение проблемы дефицита управленческих кадров. Вы тоже ощутили кадровый голод?

— Принятие решения по каким-либо инвестиционным проектам мы всегда начинаем с того, кто встанет во главе проекта, кто будет заниматься непосредственной его реализацией, есть ли у него знания, умения, навыки решения подобного рода задач. Если такой человек присутствует, у него есть команда, есть резервы свободного времени, чтобы тянуть еще и эту задачу — только в этом случае мы приступаем к реализации этого проекта. Потому что финансы — это вторично, первично — это компетентные люди, которые в состоянии вести проект. И я прямо скажу — сегодня кадровая проблема очень серьезная. Например, мы готовы делать большие инвестиции в сельскохозяйственный блок. И на сегодняшний день ищем кадры примерно уже таким образом: отраслевые журналы — публикация на всю Россию — предложение хороших условий, связанных с трудоустройством, с творческой реализацией, с жилищными условиями. К сожалению, эти сети не приносят улова.

То есть те, кто сегодня у руля на нашем предприятии, те, кто высоко стоит на служебной лестнице в своем подразделении — это люди, которые с нами давно, которые начинали с низов, это люди, воспитанные компанией. Это, как правило, не покупные менеджеры, потому что рынок труда очень маленький, очень трудно найти нужного человека. Может быть, в Москве этот рынок еще что-то из себя представляет, а в регионах — очень плохо. Потому что менеджеры уезжают в крупные города — в Москву, в Питер, в Екатеринбург. И на местах просто вакуум. Кадры иногда приезжают в составе управленческих команд из других регионов. Сейчас в республике происходит процесс смены собственников — приехало некоторое количество очень интересных управленческих команд со школой, с традицией, с какой-то внутренней своей оригинальной иерархией, системой организации труда. Это очень хорошо, потому что информационное поле республиканского рынка труда за счет этого обогащается. Появляются люди, появляются новые форматы работы. А в целом — дефицит. Купить менеджеров на рынке труда практически невозможно, их можно только воспитать.

— В чем, по-вашему, причина этого дефицита?

— Бизнес достаточно бурно растет. Много задач, надо много новых людей, а на рынке труда роста нет. Личностей ведь вообще не очень много.

— Это как-то связано с образованием и тем качеством знаний, которые дают республиканские вузы?

— Образование — очень важный фактор в развитии личности. От образования очень многое зависит: от того, кто преподал, кто вложил в голову людям правильную идеологию, кто проконтролировал, в должной ли мере люди получили
какие-то знания, умения, навыки. Образование — это один из краеугольных камней, на котором вырастает личность. Хорошее образование — залог успешной карьеры молодого человека. Потом, конечно, мотивация должна быть. У человека должно быть желание сделать что-то интересное. Поэтому образование — это тоже очень важная вещь, и при приеме на работу мы обязательно обращаем внимание на то, какое у человека образование, есть ли дополнительное, стремится ли он к получению знаний. Человек, прежде всего, должен уметь учиться впитывать новые знания. Не мною сказано: «Хорошее образование — это то, что остается, когда вы забыли то, что написано в учебниках».

— Но вы же не экзаменуете соискателей на вакансии в «Удмуртнефтепродукте»?

— Смотрим резюме, беседуем. В процессе беседы меня лично интересует, прежде всего, история успеха — success story. Человек должен иметь эту историю успеха, если это не выпускник вуза, который приходит к нам на рядовые должности. Из такого человека мы попробуем воспитать человека с success story. А если мы ищем человека со стороны, то он должен иметь историю успеха. Он должен быть лучший специалист в этой отрасли, который уже что-то сделал. Того же Гуса Хиддинка за что позвали руководить российской сборной? За то, что он уже сделал чудо.

— То есть топ-менеджер — это не образование, это опыт?

— Топ-менеджер — это, прежде всего, личность с хорошей мотивацией, человек, желающий что-то сделать интересное. Я лично должен видеть в этом человеке личность. Ему интересно в вузе было учиться. Ему интересно работать, он овладевает какими-то новыми знаниями. Он, скажем, не только экономист, а у него есть дополнительное образование — юридическое или английский. Я вижу, что он как личность хочет расти. Я даю ему систему мотивации, даю четкие ориентиры, что ему надо делать. Другой обязательный момент в воспитании и формировании личности — чтобы рядом были люди, которые являются носителями опыта, носителями стандартов организации — люди, которые знают очень много, что называется, «поучительных историй». Опыт же в вузах не преподают, это то, что человек носит в себе. Потому что опыт — это контакты, манера общения, в целом знание истории развития какого-то рынка и т.д. — масса нюансов. И опыт тоже является частью личности топ-менеджера. Поэтому в коллективах у нас есть и молодежь, и ветераны. Молодежь должна воспринимать этот опыт, поэтому должно быть правильное соотношение между молодыми и опытными работниками.

— Конкурс «Кадровый резерв», который проводит компания «Удмуртнефтепродукт» — это и есть поиск личностей? Можно ли по уровню участников конкурса оценить в целом уровень управленческих кадров в республике?

— Есть звездочки. Но иногда у звездочек бывает такая проблема — они, работая на ижевском рынке, хотят иметь московские заработки. Мы платим достаточно много в нашей компании, но все равно Москва —
это Москва. Поэтому иногда бывает несоответствие их требований и наших возможностей по оплате труда. Но бывают и моменты стыковки.

— Что дальше происходит с этими звездочками? Помимо перспектив карьерного роста, открывает ли ваша компания для них перспективы роста личностного и профессионального? Переподготовку и повышение квалификации вы своим сотрудникам оплачиваете?

— У нас есть такая практика, что руководители, начиная с определенного уровня, обязаны получать дополнительное образование. Допустим, все руководители нефтебаз закончили Уфимский нефтяной институт в режиме второго высшего образования. Для руководителей других подразделений учеба тоже очень важна. Мы, допустим, в этом году в сельскохозяйственной отрасли, которая пока у нас самая проблемная, в том, что касается кадров, хотим сделать трехзвенную систему учебы всех руководителей: бригадир — главный специалист — руководитель. Учеба с набором вопросов, с учебным планом и с финальной аттестацией. Всюду, где мы работаем, мы это сделаем. Вообще мы достаточно много учим наших людей. Начиная с операторов АЗС. Почему несколько последних лет можно говорить, что на АЗС такая культура, четкость обслуживания и наши АЗС на российском уровне одни из лучших? Очень важный фактор — то, что мы уже несколько лет занимаемся учебой и аттестацией персонала. Каждый наш работник сдает зачеты, проходит обучение по утвержденным программам, аттестацию, аттестация дает классность, соответствующие разрядные ставки — поэтому люди заинтересованы пройти аттестацию.

— То есть, по-вашему, покрыть кадровый голод можно, только выращивая нужных специалистов внутри собственной компании?

— Думаю, что самый правильный режим — это легкий кадровый голод, но в целом, конечно, надо что-то делать.

— А полностью закрыть эту проблему нельзя?

— На мой взгляд, и не надо. Перепроизводство персонала — это тоже неправильно. Рынок труда — это же непростая штука, он не локальный. Чем дальше — тем больше будет миграция трудовых ресурсов. В Америке, например, люди легко и просто переезжают с места на место, меняя работу. Думаю, что то же самое будет и у нас. Допустим, откроется какое-то хорошее производство в Челябинске, где будет возможность самореализации — взял человек и уехал в Челябинск. И мы, таким образом, тоже получим возможность пользоваться ресурсами не только местными, но и из других регионов. Например, в комбикормовой промышленности в Удмуртии вообще не было специалистов, поэтому все наши специалисты куплены на других предприятиях этой отрасли промышленности Российской Федерации. Это, конечно, не просто, но как быть, если специалистов в этой области в регионе нет.

— А чем республика может быть привлекательна для классных топ-менеджеров?

— Дело, наверное, в интересных проектах, которые можно реализовать на территории Удмуртии. К сожалению, ресурсная база в нашем регионе достаточно ограниченная: с нефтью разобрались, с сельским хозяйством разбираемся. Приток управленческих кадров зависит от проектов, от вакансий. Есть топ-менеджер, который может сформировать команду, есть понимание экономической ситуации, а команда — она формируется как пазлы — набирается по фрагментам. Вот эти фрагменты мы, как правило, ищем повсюду, где только можно.

— И чтобы облегчить поиск, вы при обсуждении правительственной программы по формированию инвестиционного климата предложили создать некую организацию проектных менеджеров? Как она должна будет работать?

— Да, мы внесли ряд предложений по реализации программы «Создание благоприятных условий для привлечения инвестиций в УР». Программа была очень сырой, и только благодаря усилиям Ассоциации «Деловая Удмуртии» и депутатов фракции «Единая Россия» этому документу удалось придать какое-то более или менее правильное содержание. И я лично, действительно, считаю очень важным, чтобы республика деньги на подготовку кадров тратила целенаправленно, чтобы за счет республиканского бюджета мы учили людей и формировали кадровый резерв. Раньше при любом обкоме партии был кадровый резерв. И если появлялась какая-то вакансия руководителя предприятия — в обкоме партии знали, кого туда можно направить со своей «скамейки запасных». У нас сейчас эта работа поставлена не должным образом. Мы заинтересованы в том, чтобы республика развивалась, а развивать могут только кадры. Я считаю, что формирование скамейки запасных — это задача республиканская. Функции госуправления никто не отменял. И важно, чтобы эта скамейка была общедоступная — с базой данных резюме, с базой данных по каким-то учебным курсам, чтобы тот, кто захочет пройти программу переподготовки, мог сдать вступительные экзамены, пройти эту программу и знать, что он в кадровом резерве. То есть уже было бы понятно, где в первую очередь искать. Для мотивированных людей, которые хотят как-то реализоваться, это была бы еще одна из возможностей. Можно компетентно оценивать и success story, и базовые знания, и базовый опыт. Причем на эту скамейку запасных можно ставить и действующих руководителей. Скажем, я развил бизнес, все хорошо, доминирую на рынке. Но это не значит, что я сделал все, что мог в этой жизни.

— То есть и вы бы сели на скамейку запасных?

— Почему нет?

— А как интересно ваш работодатель к этому отнесется?

— Я думаю, что с приходом новых собственников этот процесс, конечно, будет достаточно длительным — структура компании очень сильно изменится. И те функции, которые она в настоящее время выполняет, будут усечены, трансформируются и перейдут в другую структуру. «Удмуртнефтепродукт» будет заниматься тем, что изначально прописано в условиях. Он будет заниматься нефтепродуктами — розничной сетью, тем самым, с чего мы начинали в 1999 году. Сейчас это монстр с суммарным оборотом по группе компаний порядка 17 миллиардов рублей (будет в этом году). Из них розница — порядка 2 миллиардов. Естественно, как человеку, привыкшему управлять 17 миллиардами — управлять двумя мне будет просто скучно. Рынок труда очень мобилен, поэтому советы директоров крупных компаний российских не случайно привлекают людей, про которых известно, что они классные управленцы, что у них классная базовая подготовка. Их нанимают как независимых членов совета директоров, потому что они в состоянии дать акционерам объективную информацию о состоянии дел в компании. Это очень важно.

— Значит, республиканская скамейка запасных не останется достоянием республики?

— Уверяю вас, такие люди будут востребованы не только в республике. Все, что не успеет взять местный бизнес и госвласть, тут же утащат московские рекрутинговые агентства. Но благодаря такой системе аттестации на их месте будут появляться новые и новые.

— Так мы, получается, для кого упрощаем жизнь? Для потенциальных управленцев или для работодателей? Или для столичных хед-хантеров?

— Для рынка труда. Качественные кадры — это качественный инвестиционный климат. Невозможно реализовывать интересные проекты в регионе, где нет сильных кадров. Никак.

А наличие ротации управленцев обратит на себя внимание инвесторов. Сильные управленческие кадры в регионе — это залог того, что инвестиционные проекты пойдут хорошо, быстро, бизнес-планы будут выполняться, и в регионе все будет хорошо.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.