Игорь Шадрин, «Уралэнерго»: «На дальней дистанции лучше бежать со своими»

Владелец одной из крупнейших в ПФО компаний по продажам электротехнической продукции Игорь Шадрин считает, что ему повезло начать этот бизнес во время бурного роста рынка. Сегодня, по его мнению, аналогичный бизнес построить уже не удастся — конкуренция слишком сильна. Настолько, что ему и владельцам подобных компаний пришлось объединиться чтобы суметь противостоять более крупным компаниям федерального масштаба.

Справка СД

Игорь Шадрин

Директор и владелец группы компаний «Уралэнерго». Компания основана в 2003 году. В настоящее время один из крупнейших поставщиков электротехнической продукции в Приволжском федеральном округе. Семнадцать филиалов в семи регионах России, около тысячи сотрудников. Компания имеет прямые контракты с основными производителями электротехнического оборудования. Входит в топ-10 крупнейших поставщиков электротехнической продукции в России. Является членом РАЭК — Российской ассоциации электротехнических компаний.

РАЭК — сила, с которой считаются

 — На нашем рынке есть две очень крупные федеральные компании, имеющие по 100 и более филиалов. Это сильные компании, и, естественно, они выдавливают с рынка региональных игроков. Поэтому пять лет назад предприятия, являющиеся региональными лидерами, решили объединиться чтобы противостоять укрупнению рынка. Объединившись, мы смогли получать лучшие условия у производителей, обмениваться идеями, противостоять поглощению федеральными компаниями. И у нас получилось — в феврале РАЭК исполнилось пять лет и за это время нас признали не только в России, но и во всем мире: ассоциация является членом IMELCO — Международной ассоциации независимых электротехнических компаний.

У региональных и федеральных компаний принципиально разные цели на рынке. Федералы не скрывают, что их цель — развитие по французскому варианту, где две крупнейшие компании выдавили весь малый бизнес и занимают 95% рынка. Создание РАЭК не позволило ситуации развиваться по их сценарию. И производители на нашей стороне — они понимают, что, получив рынок, крупные компании будут уже производителю диктовать: что производить, в каких объемах и по какой цене им продавать.

Нам никогда не договориться с федеральными компаниями, но между компаниями, которые входят в РАЭК, много общего, и это помогает нам договариваться даже в условиях прямой конкуренции за какой-то объект на тендере или работы на одном рынке. У нас есть диалог, и это помогает.

Сначала поставщики воспринимали нашу ассоциацию очень настороженно: «Кто вы? откуда? что вы можете?» Но когда мы показали, что выполняем свои обязательства, они нас признали. Плюсы в этом сотрудничестве не только для нас, но и для них: они дают нам лучшую цену, но взамен получают объемы и покрытие по всей России. С нами можно выстраивать гибкую маркетинговую политику, можно работать индивидуально: если какой-то регион недорабатывает, можно приехать и посмотреть, что можно исправить. Но главный плюс — появилась третья сила, которая уравновесила две федеральные компании. По объемам ассоциация сегодня равна одному большому федеральному игроку.

Ассоциация не только помогает защитить бизнес, но и развивать его. Мы в РАЭК многому учимся друг у друга, несмотря на то, что мы конкуренты. Для меня лично общение в рамках РАЭК является главным источником инноваций в менеджменте. Мы открыты друг перед другом, и каждый раз, приезжая со встречи руководителей компаний, входящих в ассоциацию, привозишь массу идей по улучшению своей работы. Так мы, например, пришли к мысли о необходимости автоматизировать склад: просто увидели, что при сопоставимых объемах на складе у другой компании работало 45 человек, у нас больше 80. То есть эффективность работы была в два раза ниже. Мы занялись этим вопросом, внедрили систему автоматизированного управления складом, которую в РАЭК теперь предлагают сделать стандартом для всех предприятий —членов ассоциации.

Наш бизнес сложный, но интересный 

Мы начали в 2003 году, а примерно через год начался бурный рост рынка. В это время прощались все ошибки — филиалы открывались один за другим. Период роста позволил нам получить прямые контракты с производителями. Было непросто: чтобы выполнить требования производителей, приходилось перекупать объемы у конкурентов и продавать их, но в итоге мы своего добились. Сейчас мы законтрактованы напрямую с крупнейшими производителями, что позволяет нам получать от них хорошие цены и, соответственно, транслировать конкурентоспособные цены на рынок.

Прямые контракты — это самое важное на нашем рынке. Все остальное тоже важно, но без цены вход на рынок сегодня закрыт. Производители не продают свою продукцию напрямую — исключительно через дистрибьюторов, и поэтому они дорожат своей дистрибуцией. Хотя на рынке B2B бывают случаи, когда крупные производители, соблазнившись большим заказом, могут выйти на прямую сделку с клиентом. Но это скорее исключение, чем правило.

Наш бизнес сложный, но интересный. У нас большой каталог товаров со сложной номенклатурой. Наши менеджеры должны владеть не только техниками продаж, но и быть технически подкованными специалистами, дающими грамотные консультации клиентам. Поэтому над подготовкой кадров у нас трудится целый учебный центр. Ведение проектных организаций, постоянное участие в крупных тендерах, оптово-розничная дистрибуция — всё это требует отлаженных бизнес-процессов и работы квалифицированного персонала. Это очень сложно. Но очень интересно. И при всей своей сложности у нас светлый бизнес — освещать дома.

Интернет-продажи — еще одна точка роста

Лучшие компании на нашем рынке продают до 40% товаров в интернете, и таких компаний на рынке всего пять-шесть. У остальных, и у нас в том числе, на online-продажи приходится 10–12%. Европейский же опыт показывает, что и 40% не так уж и много: в Европе есть компании, продающие через интернет до 70% и стремящиеся к 80%.

В прошлом году мы сделали большой рывок: полностью перестроили систему online-продаж, меняем дизайн, наполняем каталог товаров, сейчас разрабатываем мобильное приложение.

Самая большая проблема — каталог. Мы продаем около 30 тысяч наименований товаров, каждый из которых нужно не только завести в базу, но и описать, сфотографировать. При этом каталог нужно постоянно обновлять. У нас просто не хватает ресурсов, чтобы сделать такой каталог самостоятельно. Поэтому мы приняли решение в РАЭК сделать единый каталог для всех компаний — сейчас он готов процентов на шестьдесят и наш интернет-магазин уже с ним работает.

Сложность в том, что нельзя один раз и на всю жизнь создать хороший интернет-магазин. Интернет-магазин — это постоянная работа: непрерывно появляются новые технологии, меняются требования к интерфейсам, устройствам и т. д. Так что, начав заниматься этим, нужно сразу рассчитывать ресурсы: сколько человек будет этим заниматься, сколько это потребует средств, готовы ли вы к этому.

На дальней дистанции лучше бежать со своими

 Проблемы с кадрами у нас точно такие же, как и в любом другом бизнесе. Найти подходящего человека сложно. Сейчас все научились проходить собеседования, и то, как человек его прошел, в общем уже ни о чем не говорит. Мы стараемся «выращивать» своих специалистов и ценим, когда люди профессионально растут.

По своему опыту я сделал вывод, что на дальней дистанции лучше бежать со своими. Вы можете пригласить «звезду» — человека с высокими компетенциями, который вас очарует, покажет на ваши недостатки и расскажет, как надо работать. Но надо понимать, что человек с высокими компетенциями и низкой лояльностью со временем может стать настоящим террористом. Сначала он покажет результат, потом начнет демонстрировать свою значимость, а в итоге может начать манипулировать и даже угрожать: «Уйду, заберу с собой технологии, клиентов»…

Лояльность нельзя оценить в какой-то единице. Лояльный человек всегда делает чуть больше, чем требовалось, он выходит с инициативой, и ты видишь его искреннее желание улучшать твой бизнес и твою компанию. Это хорошо видно только на дальней дистанции — за один раз не узнать. Кто-то может в первый месяц много чего сделать, много показать, но год не выдержит.

Важно оценить не только профессионализм, но и человеческие качества. Сейчас многие компании, прежде чем взять человека на работу, пусть даже нет никаких сомнений в его профессиональных компетенциях, смотрят на его жизнь в целом: чем он интересуется, чем дорожит, какие жизненные принципы, и оценивают, насколько он совпадает с компанией. Если ценности сотрудника и компании совпадают, то сотрудник будет не только эффективен на любом участке работ и лоялен к компании, но и, самое главное, будет жить в согласии с самим собой. А это самое важное.

Редакция журнала «Свое дело» благодарит клуб предпринимателей «Деловар» за возможность поучаствовать во встрече с Игорем Шадриным и за предоставленные фотоматериалы.

Игорь Шадрин, «Уралэнерго»: «На дальней дистанции лучше бежать со своими»: 1 комментарий

  • 31.05.2017 в 18:39
    Permalink

    Прекрасный бизнес и очень умный человек

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.